实施“末位淘汰”制度的思考

实施“末位淘汰”制度的思考

马跃悦

根据公司培训安排，从10月23日-25日在上海参加了为期两天的“向华为学管理”的培训，学习了华为人力资源管理系列做法，感受最深的是“以末位转岗为主，最终淘汰为辅”的“末位淘汰”制度。因此也结合公司实际谈谈几点不成熟的思考。

一、建立健全公司各项制度，特别是人事管理、纪律考核等与绩效管理相关联的制度，确保启动末位淘汰合法、合规、合理、合情、合约。末位淘汰是一项绩效管理制度，所以在启动和执行的过程中，必然交织着KPI设计、沟通、考核、反馈和诊断的各个部分，因此在启动前应该全面检视制度的完整性、系统性和关联性。

二、末位淘汰制度主要针对中高层管理干部和业务部门人员，确保各层级领导干部有危机感和紧迫感，尽责尽心去解决公司的导向问题，对于基层员工应给足安全感和尊重感，维持稳定，避免人人过关，人人自危，降低实施效果。

三、正确理解末位淘汰制度的核心作用和有效做法，不应简单地把“淘汰”理解为裁员，不分时间、条件和对象地考核，然后把“末位”作为解聘理由；适宜以“以末位转岗为主，最终淘汰为辅”为导向，只有在改进期内培训或者换岗后仍未能通过考察的，最后才会被裁员，这样才能真正发挥激励的作用，让每个人保持清醒和干劲，让能者上、平者让、庸者下得到真正落实。